Με αφορμή τη γ’ έκδοση του βιβλίου του με τίτλο «Οργάνωση και διοίκηση ναυτιλιακών επιχειρήσεων», ο καθ. Γιάννης Θεοτοκάς μιλά για το πως έχει διαφοροποιηθεί το μοντέλο διοίκησης της ελληνικής ναυτιλίας τα τελευταία χρόνια, για τον αντίκτυπο της τεχνολογίας στην περαιτέρω τμηματοποίηση μιας διαχειρίστριας εταιρείας, για τις προοπτικές των μικρότερων και μεσαίων σε μέγεθος ναυτιλιακών εταιρειών αλλά και για τους λόγους μεταστροφής του κλάδου προς την εξωστρέφεια και τη βελτίωση των σχέσεων του με την κοινωνία.
Θεωρείτε ότι το παραδοσιακό μοντέλο διοίκησης της ελληνικής ναυτιλίας αλλάζει τα τελευταία χρόνια; Προς ποιες κατευθύνσεις κινείται η νεότερη γενιά επιχειρηματιών σε σχέση με τις προγενέστερες; Διακρίνετε ακόμα και σήμερα μια εξάρτηση από το παρελθόν στον τρόπο και στα μοντέλα διοίκησης;
Η ελληνόκτητη ναυτιλία συγκροτείται από επιχειρήσεις που τις χαρακτηρίζει ο δυναμισμός, η ανθεκτικότητα και η προσαρμοστικότητα. Η εξέλιξή της χαρακτηρίζεται από τη συνέχεια, με άλλα λόγια η εξάρτηση από το παρελθόν είναι δεδομένη. Αυτό μπορεί κάποιος να το διαπιστώσει παρατηρώντας, για παράδειγμα,τα επιτυχημένα πρότυπα λήψης επενδυτικών αποφάσεων ή την επικέντρωση της λειτουργίας των επιχειρήσεων στις διαχειριστικές ανάγκες των πλοίων. Ωστόσο, η ικανότητα προσαρμογής των βασικών δομικών χαρακτηριστικών του παραδοσιακού μοντέλου στις νέες συνθήκες είναι αξιοσημείωτη. Καθώς η νεότερη γενιά αναλαμβάνει σημαντικούς ρόλους στη διοίκηση των επιχειρήσεων ή δημιουργεί νέες επιχειρήσεις, νέα χαρακτηριστικά γίνονται σταδιακά κυρίαρχα, τα οποία οδηγούν στη μορφοποίηση διαφορετικής νοοτροπίας στις επιχειρήσεις και, τελικά, στη μεταβολή της κουλτούρας τους.
Η νεότερη γενιά πλοιοκτητών δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην ανταγωνιστική προσέλκυση και επιλογή στελεχών, αναζητά επενδυτικές ευκαιρίες σε νέους τομείς, εντός και εκτός ναυτιλίας, επικεντρώνεται σε μεγαλύτερο βαθμό στην εμπορική διαχείριση των πλοίων και εφαρμόζει σύγχρονες μορφές οργάνωσης των επιχειρήσεων, ενσωματώνοντας τη νέα τεχνολογία σε όλα τα επίπεδα της λειτουργίας τους. Παράλληλα, ακόμα και επιχειρήσεις που δεν είναι εισηγμένες στα χρηματιστήρια του εξωτερικού επιλέγουν εταιρική μορφή και χαρακτηριστικά που συνδέονται, για παράδειγμα, με τη διαφάνεια, την εξωστρέφεια, την ανάγκη για δημοσιότητα ή την εταιρική διακυβέρνηση. Αυτή η δημιουργική μείξη ενισχύει την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων και δημιουργεί αισιοδοξία για το μέλλον.
Η υιοθέτηση νέων τεχνολογιών πόσο έχει επηρεάσει την περαιτέρω τμηματοποίηση μιας διαχειρίστριας εταιρείας σήμερα; Σε ποια τμήματα διακρίνεται περισσότερη ανάγκη για στελέχωση με εξειδικευμένο προσωπικό;
Οι ναυτιλιακές επιχειρήσεις είναι σε φάση μετάβασης στο στάδιο της ψηφιοποίησης, που, όπως αναλύεται και στο βιβλίο, αποτελεί το πέμπτο κύμα στην εξέλιξη της ναυτιλίας, το οποίο θα προκαλέσει μεταβολές στην οργάνωση των επιχειρήσεων αλλά και στον τρόπο υλοποίησης του συνόλου των ναυτιλιακών δραστηριοτήτων. Η ψηφιοποίηση στη ναυτιλία αφορά τη χρήση τεχνικού εξοπλισμού και λογισμικού τόσο στα γραφεία της επιχείρησης όσο και στα πλοία. Ο συνδυασμός αυτός θα επιφέρει το επιδιωκόμενο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μόνο με την κατάλληλη αξιοποίησή του από το σύνολο των στελεχών. Με άλλα λόγια,υπάρχει ένα βασικό τρίγωνο επιτυχίας: λογισμικό, τεχνικός εξοπλισμός και ανθρώπινο δυναμικό.
Για να ανταποκριθεί βέβαια η ναυτιλιακή επιχείρηση στο νέο περιβάλλον, εκτός από τα παραπάνω, απαιτείται αλλαγή συνολικά του τρόπου λειτουργίας, της κουλτούρας, του mindset, της επιχείρησης. Αυτό σημαίνει ότι απαιτούνται προσεκτικές παρεμβάσεις σε όλα τα επίπεδα οργάνωσης και λειτουργίας της επιχείρησης. Εκτός από τα εξειδικευμένα στελέχη, λοιπόν, απαιτείται το σύνολο των στελεχών να αποκτήσει τις γνώσεις και τις ικανότητες που θα τους επιτρέπουν να δημιουργούν αξία για την επιχείρηση, αναζητώντας και αξιοποιώντας τα δεδομένα στα οποία έχουν πρόσβαση και σχετίζονται με το πεδίο της ειδίκευσής τους, είτε αυτό είναι στην εμπορική διαχείριση είτε στη λειτουργική διαχείριση είτε στην οικονομική διαχείριση. Σε αυτό το πλαίσιο, οι επιχειρήσεις θα μετακινηθούν προς οριζόντιας ανάπτυξης ευέλικτα οργανωτικά σχήματα, που θα ευνοούν την οργανωσιακή ευλυγισία, τη λειτουργία στο πλαίσιο ομάδας, τη μάθηση και την επικέντρωση στη δράση.
Το τελευταίο διάστημα γίνεται πιο συχνά λόγος για την αδυναμία μικρότερων σε μέγεθος διαχειριζόμενου στόλου εταιρειών να αντεπεξέλθουν στις προκλήσεις της εποχής. Πιστεύετε ότι οι μικρού ή και μεσαίου μεγέθους διαχειρίστριες εταιρείες θα μπορέσουν να αντεπεξέλθουν σε αυτό το νέο πλαίσιο που διαμορφώνεται για τη ναυτιλία αλλά και τη διεθνή επιχειρηματικότητα γενικότερα;
Χωρίς αμφιβολία, το επιχειρηματικό περιβάλλον γίνεται όλο και πιο πολύπλοκο. Η πρόσβαση σε χρηματοδότηση ολοένα και περιορίζεται, ιδιαίτερα εάν η επιχείρηση δεν διαθέτει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά στην οργάνωση και στην εταιρική διακυβέρνηση. Επιπλέον, η υποστήριξη του διαχειριστικού έργου από την ξηρά γίνεται όλο και πιο απαιτητική, καθώς οι διεθνείς κανονισμοί και η ανάγκη ανταπόκρισης στις κοινωνικές προσδοκίες οδηγούν σε αύξηση του κόστους λειτουργίας και σε συμπίεση των επενδυτικών και διαχειριστικών αποδόσεων. Οι παράγοντες αυτοί λειτουργούν περιοριστικά για τις μικρές επιχειρήσεις.
Ωστόσο δεν πρέπει να μας διαφεύγουν δύο στοιχεία, τα οποία λειτουργούν ως καταλύτες, εφόσον αναφερόμαστε στη χύδην φορτηγό ναυτιλία και όχι στη ναυτιλία τακτικών γραμμών. Το πρώτο είναι ο κυκλικός χαρακτήρας των ναυλαγορών. Το δεύτερο, το οποίο συνδέεται σε σημαντικό βαθμό με το πρώτο, είναι ότι η ναυτιλιακή δραστηριότητα εμπεριέχει ρίσκο, το οποίο αναλαμβάνει ο ναυτιλιακός επιχειρηματίας. Τα δύο συνδυαζόμενα μπορούν να οδηγήσουν στη σκέψη ότι, αν και με μικρότερους ρυθμούς απ’ ό,τι στο παρελθόν, πάντα θα υπάρχουν νέες, μικρού μεγέθους επιχειρήσεις, δημιουργήματα επιχειρηματιών που, διαθέτοντας την κατάλληλη τεχνογνωσία, αξιοποιούν τις ευκαιρίες που προσφέρει η κυκλική αγορά.
Από το σημείο αυτό και έπειτα, η μικρή επιχείρηση μπορεί να έχει στη διάθεσή της και άλλα εργαλεία για να επιτύχει την ανταγωνιστική λειτουργία, όπως για παράδειγμα η συνεργασία με κάποια μεγαλύτερη επιχείρηση, από την οποία να αντλεί με συμφέροντες όρους ορισμένους από τους πόρους που της είναι αναγκαίοι για να διαχειρίζεται ή να ναυλώνει τα πλοία της, ή και η εξωτερική ανάθεση διαχειριστικών λειτουργιών, δηλαδή το outsourcing σε ανεξάρτητες εταιρείες διαχείρισης πλοίων.
Η οικογενειακή επιχειρηματικότητα (family entrepreneurship) ποιες ιδιαιτερότητες, σε σχέση με άλλους κλάδους, εμφανίζει στο ελληνικό ναυτιλιακό επιχειρείν;
Η τυπική ελληνική ναυτιλιακή επιχείρηση χαρακτηρίζεται ως οικογενειακή όχι μόνο λόγω του ιδιοκτησιακού της καθεστώτος, αλλά και λόγω του γεγονότος ότι στις βασικές διοικητικές θέσεις της απασχολούνται τα μέλη της οικογένειας. Αυτό το χαρακτηριστικό επιτρέπει την εκπαίδευση των νέων μελών της οικογένειας και την ανάπτυξη τεχνογνωσίας στη ναυτιλιακή διαχείριση, και διευκολύνει ένα άλλο δομικό χαρακτηριστικό των οικογενειακών ελληνικών ναυτιλιακών επιχειρήσεων, το οποίο αποκαλώ «τάση διάσπασης των επιχειρήσεων». Η τάση αυτή αναφέρεται στον διαχωρισμό των συμφερόντων των νεότερων μελών της οικογένειας και στην έναρξη ανεξάρτητης επιχειρηματικής δραστηριότητας.
Στην τάση διάσπασης και διαχωρισμού των συμφερόντων οφείλεται το γεγονός ότι, ενώ μιλάμε για έναν μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων, μιλάμε για έναν μικρότερο αριθμό οικογενειών που τις ελέγχουν, αφού, ιδιαίτερα οι παραδοσιακές ναυτιλιακές οικογένειες, μπορεί να συνδέονται με αριθμό επιχειρήσεων αντίστοιχο του αριθμού των μελών τους. Με άλλα λόγια, στην ελληνόκτητη ναυτιλία, η παρουσία μιας οικογένειας στις ναυλαγορές, κατά κανόνα, δεν συνδέεται με μία ή πολύ περισσότερο με την ίδια επιχείρηση. Αυτό αποτελεί ένα πρόσθετο στοιχείο δυναμισμού της ελληνόκτητης ναυτιλίας .
Το outsourcing αποτελεί μια πιο συχνή πρακτική για μικρότερου μεγέθους‒και όχι μόνο‒εταιρείες. Ποιες είναι οι δικλίδες ασφαλείας για μια εταιρεία προκειμένου να μην απολέσει τον «έλεγχο» και την «ποιότητα» της τελικής υπηρεσίας μεταφοράς;
Οι ελληνικές επιχειρήσεις, στην πλειοψηφία τους, στηρίζουν την ανταγωνιστικότητά τους στην επιτυχημένη σε όρους κόστους και αποτελεσματικότητας διαχείριση των πλοίων τους. Για πολλές επιχειρήσεις, λοιπόν, το outsourcing και οι υπηρεσίες των ανεξάρτητων εταιρειών διαχείρισης πλοίων δεν είναι ελκυστικές. Ακόμα και για εκείνες που θα μπορούσαν να εξοικονομήσουν κόστος προχωρώντας σε εξωτερική ανάθεση (outsourcing) κάποιων λειτουργιών, το στοιχείο που αναφέρετε, όπως επίσης και ο φόβος για την απώλεια ή την αποδυνάμωση κρίσιμων ικανοτήτων τους,τις κάνει διστακτικές. Βλέπουμε, έτσι, να καταγράφεται η επιλογή της εξωτερικής ανάθεσης σε ορισμένες επιχειρήσεις, όμως αυτό γίνεται για συγκεκριμένα πλοία του στόλου τους και για λόγους που συνδέονται με το benchmarking, τη σύγκριση δηλαδή του επιπέδου και του κόστους διαχείρισης που επιτυγχάνουν με την εσωτερική (inhouse) διαχείριση με το αντίστοιχο της ανεξάρτητης εταιρείας διαχείρισης πλοίων. Καταγράφεται επίσης σε επιχειρήσεις που επεκτείνονται στη διαχείριση νέων κατηγοριών πλοίων, για τα οποία δεν διαθέτουν τεχνογνωσία, με αποτέλεσμα να προχωρούν σε outsourcing, τουλάχιστον μέχρι να αναπτύξουν οι ίδιες την αναγκαία τεχνογνωσία.
Τα τελευταία χρόνια, βεβαίως, παρατηρούμε αξιοσημείωτες αλλαγές σε αυτόν τον τομέα, όπως είναι, για παράδειγμα, η συνεργασία ελληνικών ναυτιλιακών επιχειρήσεων με ηγετικές επιχειρήσεις αυτού του τομέα που επιδιώκουν να διεισδύσουν στη σχετικά κλειστή έως σήμερα ελληνική αγορά. Βλέπουμε επίσης να δημιουργούνται νέες, μικρότερου μεγέθους εταιρείες διαχείρισης, είτε ως spin-off καθιερωμένων ναυτιλιακών επιχειρήσεων είτε ως start-ups στελεχών με σημαντική εμπειρία στον χώρο. Οι επιχειρήσεις αυτές σταδιακά προσελκύουν πελάτες, κατά βάση επιχειρήσεις με μικρότερους στόλους, που ελέγχονται από νεότερης γενιάς πλοιοκτήτες.
Πάντως, για να επανέλθω στο ερώτημά σας, από τη στιγμή που η ναυτιλιακή επιχείρηση θα επιλέξει το outsourcing του συνόλου του στόλου της, σημαίνει ότι έχει επιλέξει ένα διαφορετικό μοντέλο επιχειρηματικής δραστηριοποίησης και άρα οι ανησυχίες για την απώλεια ελέγχου ή την αποδυνάμωση των ικανοτήτων της παύουν να είναι σημαντικές. Όσο για την ποιότητα της τελικής υπηρεσίας μεταφοράς, αυτή είναι συνάρτηση του πόσο καλά θα προετοιμάσει την απόφαση για outsourcing, δηλαδή πώς θα αναζητήσει αξιόπιστη επιχείρηση-συνεργάτη, πώς θα διαπραγματευτεί τους όρους της συνεργασίας, προσδιορίζοντας και τις προσδοκίες της ως προς την ποιότητα των υπηρεσιών, και πώς θα στήσει και θα στελεχώσει την οργάνωσή της ώστε να είναι σε θέση να «παρακολουθεί» και η ίδια τα πλοία της και να διασφαλίζει ότι η ποιότητα υπηρεσίας που παρέχεται από την ανεξάρτητη επιχείρηση διαχείρισης ανταποκρίνεται στα συμφωνηθέντα.
Φυσικά, τα παραπάνω διαφοροποιούνται στην περίπτωση των επιχειρήσεων που έχουν ως βασική επιδίωξη το asset play και απλώς περιμένουν την κατάλληλη στιγμή για να πουλήσουν ή να αγοράσουν το ή τα πλοία τους.
Σήμερα, πλην ελαχίστων εταιρειών με σημαντικό αριθμό πλοίων, η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στηρίζεται κυρίως στο «ένστικτο» και στη «διαίσθηση» του ιδιοκτήτη ή/και ενός διευθυντικού στελέχους. Πιστεύετε ότι αυτή η παραδοσιακή προσέγγιση ίσως πρέπει να επανεξεταστεί;
Είναι βέβαιο ότι πρέπει να επανεξεταστεί, καθώς οι συνθήκες έχουν διαφοροποιηθεί. Το πρότυπο του παρελθόντος είχε θετικά αποτελέσματα στις συγκεκριμένες συνθήκες. Στις μέρες μας, όμως, τα δεδομένα έχουν διαφοροποιηθεί. Η αγορά εργασίας και στη ναυτιλία είναι εξαιρετικά ανταγωνιστική και πρέπει να πούμε ότι σε αυτό έχουν συμβάλει και τα εξειδικευμένα τμήματα των πανεπιστημίων μας, με τα προγράμματα που προσφέρουν σε προπτυχιακό και μεταπτυχιακό επίπεδο.
Το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί τον πολυτιμότερο πόρο κάθε επιχείρησης.Η επιτυχία της επιχείρησης εξαρτάται από την ικανότητά της να απασχολεί εργαζομένους με προσόντα, που εντάσσονται αρμονικά στις τάξεις της, που είναι δεσμευμένοι στην υλοποίηση των στόχων της, αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες, έχουν υψηλή παρακίνηση και επιλέγουν να ταυτίσουν την προσωπική τους εξέλιξη με την εξέλιξη της επιχείρησης.
Για να το επιτύχει αυτό η επιχείρηση, είναι αναγκαίο να αξιοποιήσει τις μεθοδολογίες και τα εργαλεία της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Χρειάζεται την εξειδικευμένη γνώση επιτελικών στελεχών, τα οποία θα επικεντρώνουν τις προσπάθειές στους στην προσέλκυση, στην επιλογή και στη διατήρηση των κατάλληλων στελεχών, και θα σχεδιάζουν την εκπαίδευση και την ανάπτυξή τους, θα εφαρμόζουν δίκαιες διαδικασίες και συστήματα για την αξιολόγηση και την αμοιβή τους με τρόπο που θα μεγιστοποιεί την ικανοποίησή τους και τη συνεισφορά τους στην ανταγωνιστική λειτουργία της επιχείρησης. Είναι θετικό το ότι όλο και περισσότερες ναυτιλιακές επιχειρήσεις υιοθετούν αυτή την προσέγγιση, προχωρούν στη δημιουργία ειδικών τμημάτων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, τα οποία στελεχώνουν με εξειδικευμένα στελέχη, και κινούνται ανταγωνιστικά στην αγορά εργασίας της ναυτιλίας.
Τα τελευταία χρόνια εμφανίζεται μια σημαντική συλλογικότητα στο πλαίσιο της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης (ΕΚΕ) των ναυτιλιακών εταιρειών. Παρουσιάζεται επίσης μια μεγαλύτερη εξωστρέφεια του κλάδου, ειδικά σε θέματα προσέλκυσης νέων στο ναυτικό επάγγελμα. Ποιες θεωρείτε ότι είναι οι αιτίες γι’αυτή τη μεταστροφή από το παραδοσιακό δόγμα του «λάθε βιώσας» και τη βελτίωση των σχέσεων με την κοινωνία;
Αν κάποιος αναλύσει τις προσεγγίσεις που καταγράφονται μεταξύ των ναυτιλιακών επιχειρήσεων στο θέμα της ΕΚΕ, θα διαπιστώσει ότι αυτές μπορούν να χωριστούν στις ανεύθυνες, σε αυτές που απλώς συμμορφώνονται με τους νόμους, σε αυτές που αποσπασματικά υλοποιούν δραστηριότητες που μπορούν να ενταχθούν στη σφαίρα της ΕΚΕ, σε αυτές που εντάσσουν την ΕΚΕ στη στρατηγική τους και εμφανίζουν υψηλή σχέση μεταξύ δραστηριοτήτων ΕΚΕ και οικονομικής απόδοσης και, τέλος, σε αυτές που υιοθετούν την προσέγγιση της κοινωνικής συνηγορίας και καθοδηγούνται από τις αξίες και τα «πιστεύω» των ιδρυτών τους, οι οποίοι ενδέχεται να μη δημοσιοποιούν τις πρωτοβουλίες τους γιατί δεν αναμένουν κάποιο όφελος από αυτές.
Τα τελευταία χρόνια καταγράφεται μια διαφοροποίηση, κυρίως σε σχέση με τη δημοσιοποίηση των πρωτοβουλιών, θα έλεγα μάλιστα πρωτοβουλιών που εντάσσονταν στην τελευταία από τις πέντε προσεγγίσεις στην ΕΚΕ. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι αυτό το πεδίο εντάχθηκε στις προτεραιότητες της συλλογικής δράσης του κλάδου, μέσω του ειδικού οργανισμού που δημιούργησε η Ένωση Ελλήνων Εφοπλιστών, κάτι που θα μπορούσε να θεωρηθεί ως μια συντεταγμένη προσπάθεια δημιουργίας θετικής εικόνας της ναυτιλίας σε ευρύτερες ομάδες κοινού, η οποία βέβαια λειτουργεί θετικά και στο θέμα της προσέλκυσης νέων στο ναυτικό επάγγελμα.
Η προσπάθεια αυτή ασφαλώς συνδέεται και με τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης, που υπήρξαν καταλυτικές για ευρύτερες ομάδες του πληθυσμού και δημιούργησαν προσδοκίες ή και απαιτήσεις για συγκεκριμένες αντιδράσεις. Επιπλέον, θα πρόσθετα ότι η εξωστρέφεια που και εσείς καταγράφετε συνδέεται και με το γεγονός ότι η ελληνόκτητη ναυτιλία, σε συλλογικό πλέον επίπεδο, αισθάνεται περισσότερο σίγουρη για το ευρύτερο πλαίσιο λειτουργίας της στην Ελλάδα.
Η παρούσα συνέντευξη δημοσιεύθηκε στο περιοδικό Ναυτικά Χρονικά, τεύχος Ιανουαρίου- Φεβρουαρίου 2021, σελίδα 88
